Het kostte de Engelse topondernemer Julian Metcalfe twintig jaar om zijn Aziatische foodformule Itsu zó efficiënt te maken, dat hij maaltijden voor £7 kan verkopen. Nu is het zover, zegt hij. In Nederland opent Itsu dit jaar een restaurant op Schiphol. Metcalfe - ook oprichter van sandwichketen Pret A Manger - is compleet geobsedeerd door de missie om de consument betaalbaar, gezond, gemakkelijk eten te bieden, als alternatief voor ongezond fastfood.
19 juni 2024 - Voor Julian Metcalfe waren de afgelopen twee decennia een periode van ‘meedogenloze strijd voor efficiency’. Elke penny die de beroemde Britse ondernemer in de afgelopen 25 jaar met Itsu verdiende, stopte hij terug in de doorontwikkeling van zijn Aziatische geesteskind Itsu. Na twintig jaar maniakaal schaven en slijpen aan de formule en het openen van zo’n honderd locaties - de meeste in Londen, Metcalfe noemt ze testlocaties - lijkt Itsu klaar voor een internationale uitrol. Dat moet gebeuren via franchisenemers. In Nederland werkt het bedrijf samen met cateraar Vermaat. Het plan is om hier drie vestigingen te openen. Een daarvan komt op Schiphol.
De allernieuwste vestigingen van Itsu - Japans voor ‘op elk gewenst moment’ - beschikken over intuïtieve bestelschermen en rijstrobots voor de sushi. Ondanks twee jaar van ongekend hoge inflatie, kost een warme maaltijd er nog steeds slechts £7. Zelfs de torenhoge loon-, energie- grondstof-, en transportkosten konden Metcalfe niet vermurwen om aan dat bedrag te morrelen. Sterker, Metcalfe lijkt alleen maar obsessiever geworden in zijn missie om de prijs van zijn ‘heerlijke, vezelrijke, gezondere afhaalgerechten’ zo laag mogelijk te houden, nu het leven voor veel Britten onbetaalbaar is geworden en een groeiend deel van de bevolking zich voedt met goedkoop junkfood. Desondanks zijn de marges volgens Metcalfe beter dan ooit.
Waarom duurde het zo lang voor het concept van Itsu helemaal af was?
‘Toen we 25 jaar geleden begonnen, wilden we een systeem ontwerpen, waarbij het eten gezonder is, maar ook goedkoop en gemakkelijk. Dat klinkt eenvoudig, maar het is veel moeilijker dan het lijkt. Sinds 1997 hebben we honderden miljoenen uitgegeven aan ontwikkeling. Nu denken we dat we het eindelijk voor elkaar hebben, dat we een proces hebben dat voedzaam, heerlijk voedsel produceert, tegen een betaalbare prijs. We zijn in staat om betaalbaar, gezond eten te serveren zonder onze klanten te straffen met stengels bleekselderij. Ons eten is lekker, voedzaam, gemakkelijk en betaalbaar. Dat was ons grote doel.'
€7 voor een warme maaltijd? Dat klinkt bijna onmogelijk in deze tijd.
‘De enige manier om dat te bereiken is door meedogenloze efficiency. Efficiency in de toeleveringsketen en efficiency in het proces. Onze sushirijst wordt gemaakt door robots die in Japan worden geproduceerd. Ze kosten €20.000 per stuk en in elke keuken staan er drie. In de restaurants hebben we zeshonderd bestelschermen geplaatst (vergelijkbaar met die van McDonald’s en KFC, red) en de bestelsoftware is toe aan de zesde versie. Bij elke nieuwe versie gaat het bestellen beter, sneller, intuïtiever. Veel verknoeien onze bestelschermen niet door te upsellen, zoals bij veel andere bedrijven. Wilt u nog water? Wilt u nog dit? Wilt u nog dat? Wij proberen dat allemaal te vermijden. Bij ons moet bestellen binnen negentig seconden afgerond kunnen zijn. Daarom hebben we er ook zoveel geld in moeten steken. Ik denk dat niemand een bestelsysteem heeft als het onze. Naast technologie zijn er nog zoveel andere dingen die we moeten ontwikkelen om Itsu simpel en efficiënt te houden.’
‘We straffen onze gasten niet met selderijstengels. We serveren lekkere, gezonde gerechten boordevol proteïnen, vezels en verse groenten.’
De afgelopen jaren besteedde de Itsu-baas aan het zoeken naar leveranciers in Japan en Korea voor ingrediënten zoals misosoep en noedels, tegen veel lagere productiekosten dan in het Verenigd Koninkrijk. Om beter op prijs te concurreren met de fastfoodindustrie, bracht Metcalfe het menu terug van 75 naar 18 sushi- boxen. Het menu bestaat tegenwoordig overwegend uit warme gerechten, zoals bruine rijst, warme groenten en dumplings, vertelde Metcalfe eerder tegen de Financial Times. Sushi heeft weliswaar een goede marge, maar de prijs ervan is veel te hoog voor een fastfoodketen die de massa wil bereiken. ‘Het is idioot om de fastfoodindustrie uit te dagen met sushi’, zei Metcalfe in de FT. De volgende stap is om het menu nog verder te vereenvoudigen.
Itsu frituurt niet maar stoomt uitsluitend, is dat om te besparen op dure ventilatiesystemen?
‘Was het maar waar. We stomen onder hoge druk, omdat dat gezonder is dan frituren, niet goedkoper. Onze fornuizen zijn erg duur en ze gebruiken veel energie. Een voordeel van stomen is dat veel verhuurders van monumentale gebouwen niet de geur en het brandgevaar van frituren willen.’
U maakt alles vers in de restaurants. Zou een centrale keuken niet veel efficiënter zijn?
‘Misschien voor onze boekhouder, maar niet voor de consument. Uiteindelijk bouw je een merk op de liefde en de loyaliteit van je klanten. Wat goed is voor de klant, is ook goed voor mijn boekhouder. Maar die ziet dat niet altijd hè.’
Is het verschil in versheid zo groot?
‘Een sushirol van vier dagen oud smaakt echt heel anders dan een die net vers is bereid. En vergeet ook niet de trots van de mensen die het maken en opdienen. Ik ben geobsedeerd door efficiëntie, maar als het gaat om in de fabriek gemaakt voedsel, houdt mijn honger naar efficiency op, vrees ik. De lijst met nadelen is echt te lang.’
Hoeveel gasten heeft een Itsu-vestiging per dag nodig, met zulke lage prijzen, voor een rendabele exploitatie?‘Ongeveer duizend. Het mogen er ook vijfhonderd zijn, in een kleinere winkel met een lagere huur. Onze winkels zijn helemaal niet zo groot, hooguit een paar honderd vierkante meter. We weten precies hoeveel traffic we nodig hebben voor welke loca- tie en hoeveel omzet erin zit. Dat is een geweldige tool die die net zo goed in Duitsland en Nederland werkt, als in het Verenigd Koninkrijk.’
‘Ik ben geobsedeerd door efficiëntie, maar als het gaat om in de fabriek gemaakt voedsel, houdt mijn honger naar efficiency op, vrees ik.’
Metcalfe kwam op het idee voor Itsu tijdens een reis naar Tokyo in de winter van 1994. Hij werd verliefd op de harmonie en precisie van het Japanse eten. ‘Elke bentobox was een kunstwerk.’ En buitengewoon betaalbaar bovendien, wat Metcalfe intrigeerde omdat Japan verder juist peperduur is. Hij keerde terug naar huis, vastbesloten om een nieuw soort gemaksformule te creëren. Itsu Chelsea opende in 1997, Itsu Soho een paar jaar later. Toch kostte het hem nog een kwart eeuw om zijn Aziatische gemaksconcept te vervolmaken en uit te rollen. Eerst buiten Londen - nog steeds bevinden veruit de meeste vestigingen zich in de Britse hoofdstad - daarna buiten het Verenigd Koninkrijk. Zo is er een Itsu op de luchthaven van Brussel. ‘Ik had geen idee hoe moeilijk het zou zijn. Ik denk dat dat komt doordat we in Europa weinig respect hebben voor goed eten, behalve in Italië. Maar we zijn niet meer ver verwijderd van ons doel en dat is dat consumenten overal bij ons binnen kunnen lopen voor een grote kom met echt goede bouillon, gevuld met verse groenten en knoedels, voor €8.’ De plannen zijn om elk jaar 25 vestigingen te openen, in het Verenigd Koninkrijk en op het Europese vasteland.
Waarom hecht u zoveel belang aan de aanwezigheid van een gezonde, betaalbare gemaksketen?
‘De obesitascrisis is echt overal. Het is een heel ernstig probleem en het wordt alleen maar erger. Dat is voor mij een enorme zorg. Mensen maken zelf de keuze om sigaretten te roken, maar met voedsel is het anders. Als je in het VK in bepaalde buurten woont, heb je geen keuze uit gezond of ongezond eten. Er is niets anders te eten dan sterk bewerkt, gefrituurd, ongezond voedsel. Een standaardmaaltijd bij een fastfoodformule bestaat uit 1300 à 1400 kilocalorieën. 90% van de gerechten bij Itsu bevat minder dan vijfhonderd kilocalorieën en ons menu zit boordevol proteïnen, vezels, verse groenten en volkoren granen.’
‘Als je op vakantie gaat naar Laos of Cambodja, eet je heel goed voor heel weinig geld. In Cambodja snak je niet naar een hamburger.’
‘Er is steeds meer bewijs dat ultra-bewerkt voedsel schade toebrengt aan onze gezondheid. Toch kopen heel veel mensen eten zonder zich te realiseren, dat er wel twintig sterk bewerkte ingrediënten in zitten. Ik drink al drie jaar amandelmelk en ontdekte vorige week pas hoeveel suiker er in amandelmelk zit. En ik maar denken dat amandelmelk gezonder is dan koemelk. Als ik het al niet weet, hoe moet de gewone consument het dan weten? Ik vind dat de voedingsindustrie niet transparant genoeg is. Wij melden op onze website niet alleen de voedingswaarde, maar ook alle additieven die we in een gerecht gebruiken. Sommige mensen in onze organisatie zeggen: Waarom doen we dit in hemelsnaam? Waarom moeten we daar de aandacht op vestigen? Maar ik vind transparantie een goede zaak.’
Uit onze consumentenonderzoeken blijkt dat de consument zegt gezond te willen eten, maar het tegenovergestelde doet.
‘Dat komt door onze gejaagde levens én door het feit dat gezonde producten duur en lastig verkrijgbaar zijn. Het is niet zo dat ze niet willen. Het is veel goedkoper en gemakkelijker om bewerkt voedsel te eten. Alle fastfoodgiganten maken dat.’
Neemt u dat de fastfoodketens kwalijk?
‘Ik heb helemaal niets tegen de fastfoodgiganten. Laat ze doen wat ze denken te moeten doen. Het is niet in hun belang de huidige situatie te veranderen. Waar ik blij van word, is dat wij de consument een gezonder alternatief voor fastfood bieden. We hebben nu al zes restaurants pal naast een McDonald's. Dit jaar openen we er nog twee. En dat zullen we blijven doen.’
Wat vindt McDonald’s daarvan?
‘Ik denk niet dat het ze iets kan schelen. Wij zijn zo klein. Maar ik vind het geweldig en interessant om te zien dat consumenten op die locaties een keuze hebben. Al geldt dat nu nog maar voor een heel kleine groep consumenten.’
Waar staat Itsu over tien jaar?
‘De tijd is aan onze kant. Jonge mensen zijn zich meer bewust van het belang van goede voeding. In de komende jaren zullen we blijven groeien. De snelheid waarmee hangt van veel zaken af, zoals hoe goed en slim onze formule is. Hoe beter wij ons werk doen, hoe sneller we kunnen groeien. Maar het hangt ook af van hoe dynamisch onze franchisepartners zijn. Op dit moment zijn bijna alle restaurants van onszelf, dus ik vind het heel spannend om partners te kiezen. We weten niet hoe goed ze zijn.’
‘Ik mis onze food-meetings nooit. Gisteren heb ik twintig producten geproefd, waaronder onze eigen gochujang- saus. Die is nog steeds te heet en we zijn inmiddels aanbeland bij versie twintig.’
Itsu-producten zijn ook te koop in de supermarkt. Hoe belangrijk is dat voor het succes van uw formule?
‘Heel belangrijk, omdat we daardoor de volumes hebben voor productontwikkeling. Onze retailomzet is bijna even hoog als die van het restaurantbedrijf. Dit jaar is dat ongeveer £70 miljoen. En retail groeit erg snel; vorige maand met bijna 28%. Met de restaurants alleen zouden we niet genoeg volume hebben. In de eerste vijftien jaar van ons bestaan hadden we geen supermarktverkoop en moesten we alle ingrediënten inkopen. Tegenwoordig zijn we groot genoeg om onze eigen producten te maken, die meestal beter zijn.’
U bent persoonlijk erg betrokken bij de productontwikkeling?
‘We hebben op elk moment zo’n dertig tot veertig producten in de pijplijn. Elke woensdag is er een food-meeting. Daar zijn ongeveer veertien mensen bij aanwezig, onder wie heel getalenteerde voedselontwikkelaars. Ik mis die meeting nooit. Gisteren heb ik twintig producten geproefd, waaronder onze eigen gochujang-saus (Koreaanse gefermenteerde chilipasta, gemaakt van rode pepers, rijstmeel, gefermenteerde sojabonen, red). Die is nog steeds te heet. Ik bedoel, hij is veel milder dan in Korea, maar nog steeds te heet en we zijn inmiddels aangeland bij versie twintig. Maar we blijven doorontwikkelen tot de smaak goed is. Soms duurt dat wel drie jaar. Gisteren hebben we eindelijk onze dumpling met geroosterde eend goedgekeurd. Acht dumplings met samen maar 220 kilocalorieën. Maar ze zijn lekker, beter dan een boterham.’
Drie jaar ontwikkeltijd klinkt heel lang?
‘Ongetwijfeld, maar alles moet kloppen. Hoe een product smaakt, hoe het eruit ziet, hoe het voelt. De prijs moet kloppen, het productieproces moet kloppen. De ingrediënten moeten kloppen. En het moet in harmonie gebeuren met de leverancier. Het kan een jaar duren voordat we de juiste producent hebben gevonden. Dat kan zomaar in China zijn. We werken voornamelijk samen met fabrikanten in Korea, Vietnam en Japan en de laatste tijd ook met Thaise producenten. Als je de beste curry wilt kopen, moet je naar Thailand.’
Waar komt uw grote passie voor eten vandaan?
‘Ik heb er altijd van gehouden, maar wat me het meest opwindt, is heerlijk eten voor een betaalbare prijs. Ik weet niet hoe het met jou zit, maar ik ben niet geïnteresseerd in heel dure restaurants. Ik houd er niet van om uren aan tafel te zitten voor veertien gangen. Ik houd van authentiek, lekker en betaalbaar eten. Als je op vakantie gaat naar Laos of Cambodja, eet je heel goed voor heel weinig geld. In Cambodja snak je niet naar een hamburger.’
In een podcast zegt u dat uw bedrijf niet draait om geld verdienen?
‘Ons bedrijf is iets voor de lange termijn. Het opbouwen van een merk kost veel tijd. Het is zeker geen kortetermijn-ding. Zolang we genoeg winst maken om te blijven groeien en zolang we het bedrijf privé houden, is het goed.’
Waarom is het zo belangrijk om privé te blijven?
‘Voor een beursgenoteerd bedrijf is winst maken vaak het enige dat telt. En de snelste manier om meer winst te maken, is om bewerkt, ongezond voedsel te verkopen. Dat is niet wat wij willen.’
U heeft twee grote, internationale foodmerken gebouwd; Pret A Manger en Itsu. Op welke bent u het meest trots?
‘Ik hoop dat ik die vraag over een paar jaar kan beantwoorden, maar nu is het nog te vroeg. Ik ben te zeer gefocust op waar we naartoe gaan met Itsu en er is nog een hele weg te gaan. Ik hoop nog altijd dat elke nieuwe Itsu weer mooier en beter is dan de vorige.’
